Менять качественный уровень сервиса зачем. Первоклассный сервис: путь к сердцу клиента …

Что такое логистика и как в ней хорошо разобраться? На нашем сайте вы узнаете о логистике все!

Объектом логистического сервиса выступают различные потребители материального потока. Логистический сервис осуществляется либо самим поставщиком, либо экспедиторской фирмой, специализирующейся в области предоставления услуг по доставке товаров. Работы в области логистического обслуживания можно разделить на три группы.
1. Предпродажные работы по формированию логистического сервиса - включают в основном планирование уровня этого сервиса.
2. Работы по оказанию логистических услуг, осуществляемые в процессе продажи товаров:
подбор ассортимента, упаковка, формирование грузовых единиц и другие операции;
обеспечение надежности доставки;
сокращение сроков доставки;
предоставление информации о прохождении грузов.
3. Послепродажные услуги. Это гарантийное обслуживание, обязательства по рассмотрению претензий покупателей, обмен и т.д. Создание реестра проданных товаров позволяет точно определять перечень качественных товаров, выявлять постоянный брак и делать предложения по исправлению этого брака. Весь перечень послепродажных услуг должны осуществлять специализированные сервисные службы, имеющие определенный опыт.
Уровень логистического сервиса предприятия может быть оценен по ряду критериев. Оценку можно произвести по формуле

Уровень сервиса можно оценить, также сопоставляя фактическое время на выполнение определенных логистических услуг, групп логистических услуг со временем, которое необходимо было бы затратить в случае оказания всего комплекса возможных услуг.
Для оценки уровня логистического сервиса поставщика товаров применяют следующие критерии:
надежность поставки;
полное время от получения заказа до поставки партии товаров;
гибкость поставки;
наличие запасов на складе поставщика;
возможность предоставления кредитов и др.
Надежность поставки - это способность поставщика соблюдать обусловленные договором сроки поставки в установленных пределах.
Гибкость поставки означает способность поставщика учитывать особые пожелания клиентов: изменение формы заказа, изменение тары и упаковки, получение клиентом информации о состоянии заказа и др.
Для каждого отдельного сервисного предприятия набор критериев качества логистического сервиса различен. Например, уровень логистического сервиса магазинов самообслуживания можно оценить всего по двум критериям:
1) ассортименту товара;
2) скорости кассового обслуживания покупателей.
При этом показатели уровня сервиса будут выглядеть следующим образом.
Уровень сервиса по ассортименту товаров:

Уровень сервиса по скорости кассового обслуживания

Скорость обслуживания можно определить также как среднее время обслуживания одного покупателя. Но для этого необходимы соответствующие измерения.
Для транспортного предприятия критериями уровня логистического сервиса могут быть надежность поставки, время транспортировки груза, количество сопутствующих услуг и др.

1 0 . 3 . Определение оптимального объема логистического сервиса

При повышении уровня логистического сервиса растет объем продаж компании, а следовательно, и доходы. Однако расширение сферы услуг влечет за собой увеличение затрат предприятия, поэтому важная задача логистики на предприятии заключается в поиске оптимального уровня сервиса.
Кривая затрат на обеспечение логистического сервиса носит экспоненциальный характер, т.е. при прохождении определенной точки затраты на сервис резко возрастают, поскольку начальный уровень сервиса определяется небольшими вложениями.
Однако по мере того как потребности рынка растут, предприятия вынуждены идти на дорогостоящие мероприятия.
Кривая дохода от реализации имеет S -образную форму, что объясняется двумя основными причинами:
1) большинство рынков требует от продавца наличия минимального уровня сервиса. В противном случае предприятие не будет принято рынком;
2) после достижения определенного уровня сервиса рынок становится нечувствительным к его дальнейшему увеличению.
Оптимальный уровень сервиса можно определить с помощью графика, представленного на рис. 10.1.
Кривая доходов определяется реакцией рынка, и при совершенной конкуренции компания, как правило, не может повлиять на кривую расходов.

Улучшить уровень сервиса посредством выполнения максимального числа заявок можно двумя способами: увеличить размер запасов и (или) наладить быструю систему получения заявки и доставки заказа.
Первый путь - экстенсивный и требует роста затрат, связанных с содержанием запасов. Второй путь не требует повышения запасов, конкурентоспособность возрастает за счет четкой логистики продвижения информации и материалов.

10.4. Создание логистического сервиса и оптимизация его объема

Покупатель при выборе готовой продукции принимает во внимание возможности производителя в области логистического сервиса, т.е. на конкурентоспособность поставщика влияет и ассортимент, и качество предполагаемых услуг. Перечень логистических услуг и значительный диапазон, в котором может меняться их качество, влияние услуг на конкурентоспособность фирмы и величину издержек, а также ряд других факторов подчеркивают необходимость иметь стратегию в области логистического сервисного обслуживания потребителей. Последовательность действий по формированию системы логистического сервиса может осуществляться по следующей схеме:
сегментация потребительского рынка;
определение наиболее значимых услуг для покупателей;
ранжирование услуг;
определение стандартов услуг в разрезе отдельных сегментов рынка;
оценка оказываемых услуг, установление взаимосвязи между уровнем сервиса и стоимостью оказываемых услуг, определение уровня сервиса, необходимого для обеспечения конкурентоспособности компании;
установление обратной связи с покупателями для обеспечения соответствия услуг потребностям покупателей.

Для уменьшения затрат, связанных с оказанием сервисных услуг, ресурсы компании обычно концентрируются на предоставлении покупателям выявленных наиболее важных для них услуг.
Как правило, увеличение объема производства (за счет количества или ассортимента) сопровождается ростом уровня сервиса.
Эти два фактора - увеличение объема производства и сервисных услуг - тесно взаимосвязаны: с одной стороны, повышаются расходы на сервис, а с другой - растет объем продаж и соответственно доход. Задача, стоящая перед службой логистики, заключается в поиске оптимальной величины уровня сервиса с необходимыми количественными и качественными показателями.
Убыточность торгового процесса при низких значениях логистического сервиса возникает на развитых рынках. Допустим, предприятие оптовой торговли намеревается работать на развитом рынке оптовых услуг с широтой ассортимента в пределах 10 % от предлагаемого конкурентами. Затраты по созданию ассортимента могут не окупаться в связи с низкой заинтересованностью покупателей в условиях этого оптовика и соответственно низким объемом продаж. Оптимальное значение уровня сервиса можно найти также сложив затраты на сервис и потери на рынке, вызванные снижением уровня сервиса.

Шаг первый. Найти путь клиента

Путь клиента - это те действия, которые совершает покупатель, чтобы приобрести продукт или воспользоваться услугой. Чтобы обозначить этот путь, надо ответить на несколько вопросов: каким образом Клиент попадает в компанию? что он при этом видит или слышит? с кем контактирует? куда его направляют дальше (или куда он может перейти сам)? что для Клиента считается положительным результатом обращения? Иногда Путь клиента в компании выходит не самым простым.

История: «В одном колледже возникла проблема: студенты ходили по газонам. Запрещающие таблички не помогали. Наконец руководство поняло, в чем дело. На территории колледжа были построены новые здания, и старые дорожки оказались неудобны. Было предложено несколько научных способов проанализировать, как теперь передвигаются пешеходы, однако один из инженеров сказал, что надо лишь дождаться первого снега. К его совету прислушались, и, когда выпал снег, не стали его убирать. Вскоре обнаружили и новые пешеходные маршруты - по следам на снегу». Подобные следы клиенты оставляют в каждой компании. Главное - уметь их замечать.

Пример из практики: клиент написал в компанию Х, что не смог найти на сайте документ. Какой можно сделать вывод? Либо на сайте установлена неудобная для пользователя система поиска, либо в базе недостаточно документов. Это и есть след клиента.

Что дает поиск следов клиентов

Цель - проанализировать, какие лишние действия совершает клиент, где ему нужно помочь, как сориентировать. А также понять в каких точках Клиент имеет дело с человеком, а в каких - с продуктом.

Пример.

В компании «Х», выяснилось, что больше всего проблем у Клиента возникает, когда он взаимодействует не с людьми, а с продуктом. Понять это помогла система сбора откликов Клиентов.

Например, чаще всего пользователи указывают на медленную работу сайта. Сначала специалисты технической поддержки работали с такими претензиями точечно: перезванивали клиентам и помогали им решить проблему. Выяснилось, что в большинстве случаев трудности возникают у тех, кто использует браузер Internet Explorer 8 (в нем многие сложные сайты часто зависают). Оказалось, что в этом браузере работает более 6 тыс. пользователей Компании «Х». Тогда было решено провести акцию «Переходи на Chrom». У клиентов, которые используют для работы устаревший браузер, стало всплывать окно с призывом перейти на новый, при этом объяснялось, как это сделать, и предлагалось обратиться в службу технической поддержки. Одновременно клиентам было разослано письмо с таким же предложением. Кроме того, им будут звонить партнеры компании, и убеждать в необходимости сменить браузер.

Конечная цель всего процесса - сделать так, чтобы Клиенту было все понятно и удобно в любой точке взаимодействия с компанией, а потому необходимо изучить точки взаимодействия, посмотреть, определены ли для них регламенты (если нет - создать, если есть - анализировать, не устарели ли они).

2. Что такое дурацкие правила и как их обнаружить?

Шаг второй. Найдите неудобные («дурацкие») правила в вашей компании.

Подобные правила есть в любой организации. Они устраивают компанию, но неудобны сотрудникам и клиентам; или это правила, которые никому не нужны.

Цель - взглянуть на сервис глазами клиентов и выявить неудобные для них правила.

Например, в одной компании в проекте «Внедрение культуры первоклассного сервиса» сотрудники отметили следующие «дурацкие» правила, влияющие на лояльность клиентов:

• спешка в ответах горячей линии; задача - уложиться во временной норматив;
• несоответствие в объемах работ между отделами: одни не успевают делать то, что наработали другие (узкие места);
• подготовка ответа пользователю не сразу после получения от него запроса (горячая линия);
• излишняя трата времени на оформление документов, недостаточное внимание к клиенту;
• фиксированное количество исходящих звонков в день, независимо от результата

3. А что в основе высокого уровня сервиса?

Шаг третий. Определите принципы обслуживания клиентов

Как определить принципы обслуживания клиентов? (этой теме будет уделено особое внимание в следующей статье)

На данном этапе важно сформировать два типа видений:

• Видение «идеальной» организации в целом
• Видение «идеальной» работы сотрудника на каждой конкретной стандартизируемой должности

«Высокий уровень сервиса - это не тенденция-однодневка, утверждает Грег Холланд (Greg Holland), менеджер магазина Nordstrom, расположенного на Мичиган Авеню в Чикаго. - Это часть нашей культуры».

Это означает, что эффективные брэнды премиум-класса сохраняют уровень обслуживания, чтобы ни случилось, они делают ставку на долгосрочную перспективу и смотрят в будущее. Важной составляющей такой сервис-ориентированной культуры становится ее распространение сверху донизу. Культура, ориентированная на постоянное повышение уровня сервиса, должна пронизывать всю корпорацию: от самых ее верхов до нижних слоев менеджмента. Если топ-менеджеры не демонстрируют ежедневно на практике свою приверженность этим ценностям, не стоит ожидать, что нижнее управленческое звено будет вести себя иначе. Клиенто-ориентированный подход должен лежать в основе всего: начиная от практики рекрутмента и продвижения внутри компании и заканчивая системой поощрения и принципов организации тренингов для сотрудников. Например, стандарты корпоративной клиенто-ориентированной культуры Ritz-Carlton были созданы более 100 лет назад основателями компании Цезарем Ритцм и Августом Эскоффьером. Это так называемые «золотые стандарты», сформулированные в виде кредо компании. Каждому новичку Ritz-Carlton выдается небольшая карточка с напечатанными на ней правилами с наказом выучить их назубок. Кредо начинается со слов: «Мы - леди и джентльмены, которые служат другим леди и джентльменам». Далее идет перечисление «золотых принципов»:

• Я всегда стараюсь быть чутким к высказанным или невысказанным пожеланиям гостей отеля.
• Я ищу и буду продолжать искать новые возможности для улучшения уровня обслуживания отеля Ritz-Carlton.
• Я мгновенно решаю любую проблему гостя.
• У меня есть множество возможностей для роста и пополнения своего багажа знаний.
• Я участвую в планировании процессов, за которые я отвечаю или с которыми каким-то образом связан.
• Я горжусь своим профессионализмом, поведением, умением вести беседу.
• и т.д.

Эти ценности Ritz не остаются мертвой буквой, зафиксированной на бумаге. Они лежат в основе всех тренингов и программ повышения квалификации, через которые проходят сотрудники компании. Они - основа системы премирования, именно их обсуждают на «летучках» 15-тиминутных совещаниях, в ходе которых решается судьба того или иного менеджера исходя из того, насколько искренне он привержен ценностям Ritz.

Кейс «Внедрение культуры первоклассного сервиса».

1. Шаг 1. Прописать путь клиента. Это нужно, чтобы найти «моменты истины», то есть обозначить те ключевые события, по которым клиент сможет судить об уровне сервиса компании. Под путь клиента прописываются вопросы - они будут составлять основу подробной? анкеты. Вопросы должны быть несложными, понятными.

Шаг 2. Опросить клиентов. Клиента нужно предупредить, что опрос займет время. При этом упрощать анкету не стоит. Дело в том, что часто компания считает важным для клиента одно (например, что ответ на вопрос должен быть дан в течение двух часов), а пользователь обращает внимание на другое. Ему важнее, например, чтобы после отправки вопроса ему тут же позвонили.

Шаг 3. Определить важные позиции обслуживания с точки зрения клиента. По итогам большого опроса станет ясно, какие основные впечатления клиента (они называются «позиции обслуживания») можно предсказать, а какие - нет («индикаторные позиции»). Позиции обслуживания (как правило, постоянные) должны быть обеспечены компанией в любом случае (например, утверждается, что клиенту надо отвечать в течение 30 секунд). А вот индикаторные позиции - это пожелания клиента. И задача компании - предвосхитить ожидания.

Шаг 4. Сформулировать стандарты обслуживания. На основе важных с точки зрения клиента позиций обслуживания надо сформулировать стандарты качества, принятые в компании. Перевести позиции обслуживания в стандарт качества.

Шаг 5. Составить краткую анкету для клиентов. В нее надо включить лишь важные с точки зрения клиента позиции обслуживания. Именно по краткой анкете компания будет оценивать качество сервиса. При этом в ней обязательно должен быть такой вопрос: «С какой вероятностью Вы порекомендуете нашу компанию другим людям?». Как правило, ответ на этот вопрос предлагают оценить в баллах (от 0 до 10). Тех, кто ставит оценку 9-10 баллов, называют промоутерами, 7-8 баллов - нейтралами, 0-6 баллов - противниками. Затем можно посчитать «чистый индекс поддержки» - вычесть из числа промоутеров число противников.

Шаг 6. Регулярно проверять, не изменились ли «моменты истины». Мнение клиентов со временем может меняться. Поэтому большой опрос (по выявлению «моментов истины») надо проводить регулярно, это раз в квартал, а оценивать качество обслуживания (проводить короткие опросы) - ежемесячно.

Однако разовых мероприятий по поиску следов недостаточно, этой работой надо заниматься постоянно, а значит, компаниям надо научиться получать качественную обратную связь.

Шаг 7. Создайте единую цепочку сервис-ориентированной культуры . Пересмотрите систему подбора, оценки, обучения и мотивации вашего персонала.

На этом этапе очень важно, чтобы сотрудники приняли изменения, им надо четко объяснить задачи и цели, правила работы, условия взаимодействия с другими участниками.

Кроме того, руководитель должен обеспечить работника ресурсами, грамотно ставить задачи, вовремя его поощрять или корректировать его поведение, которое не даст положительного результата.

Примечание от автора.

Встречаются компании, в которых описаны все бизнес-процессы, введены разнообразные регламенты, в том числе правила взаимодействия с клиентами, однако о сервисе последние отзываются крайне плохо. Почему так происходит? Процесс общения с клиентом можно представить в виде айсберга (над водой обычно лишь 20% льдины). Итак, верхняя часть - это деловой уровень: обслуживание клиентов регламентируется стандартами, которые прописываются для каждого этапа. Это называется «путь клиента». Однако, когда человек обращается в компанию, за отточенными фразами приветствия он чувствует, с какой интонацией с ним общаются, искренне ли готовы ему помочь или же хотят поскорее от него избавиться. Между сотрудником и клиентом возникает общение на эмоциональном уровне. Это как раз нижняя часть айсберга (оставшиеся 80%), которой многие компании не уделяют внимания. И получается: регламенты есть, они выполняются, а клиент недоволен. Понятно, что прописать в стандартах эмоциональную часть общения сложно. Тогда на помощь приходят принципы клиентоориентированности - установки, которыми руководствуются сотрудники при обслуживании клиентов. Таким образом, внедрение культуры сервиса следует вести в двух направлениях:

• создание стандартов обслуживания клиентов;
• определение принципов обслуживания.

В компаниях, которые хотят стать исключительными для клиентов, необходимо:

• способствовать развитию сотрудников;
• обучать персонал работе с клиентами каждые 4-6 месяцев по новой программе;
• ценить сотрудников и клиентов;
• устанавливать правила и вводить процедуры, удобные для клиентов;
• сокращать издержки; например, для начала избавиться от дурацких и неудобных правил.

Вызов!

О компаниях, которые дают исключительный сервис, ходят легенды. Джон Шоул говорит: «Предоставить сервис - это одно. Исключительный, запоминающийся и выдающийся сервис, причем быстро, - это совсем другое». Именно такой сервис заставляет клиентов говорить о компании. Пример, сеть отелей The Ritz-Carlton . В номерах всегда стоит корзина с разными фруктами. Например, клиент остановился в гостинице этой сети в Сингапуре, и ему принесли корзину с яблоками и бананами. Через некоторое время он поселился в отеле Лос-Анджелеса - и здесь в его корзину положили только яблоки. Почему? Служители узнали, что в Сингапуре постоялец бананы не ел. Такое отношение не просто удивляет, а восхищает клиентов. Так почему бы Вашей Компании не стать такой Компанией в своем сегменте? Для этого есть все предпосылки.

Из чего, по вашему мнению, складывается лояльность клиентов?

Лояльность потребителей является показателем стабильности и успешности компании. Одна из основ лояльности - позитивный опыт, полученный потребителем в процессе покупки или потребления определенного продукта или услуги.

Лояльность потребителя базируется на индивидуальном наборе веских аргументов в пользу сделанного однажды выбора. Часть этих аргументов, таких как цена товара или программа бонусов за покупки, может быть выражена вполне конкретными числовыми показателями. Другая часть - внимательность продавцов, качество обслуживания, наличие дополнительных сервисов и т.п. – числом описывается трудно, но влияние, несомненно, оказывает значительное. Соответственно, для повышения лояльности потребителей следует разрабатывать как рациональные, так и эмоциональные мероприятия.

Формирование и повышение лояльности клиентов – это постоянный и цикличный процесс, а не разовый и обладающий фиксированным результатом.

Одним из факторов формирования лояльности является высокий уровень сервиса. На нашем рынке данный фактор оказывает наибольшее влияние.

На Ваш взгляд, почему передовые компании должны уделять много внимания оценке и анализу уровня сервиса?

– Сегодня почти у всех компаний на нашем рынке цены примерно одинаковые в каждом сегменте. Да и в целом ценовая конкуренция, демпинг ни к чему конструктивному не приводят. Постоянно цены снижать невозможно. Сейчас наступила эра неценовой конкуренции, когда конкуренция идет за счет дополнительных услуг, гарантийных обязательств и т.д. Теперь уровень сервиса становится все более и более важным для успешного развития бизнеса.

Необходимо учитывать, что даже при высоком качестве сервиса неизбежно возникновение ошибок в процессе оказания услуг. Способность быстро исправить ошибку может превратить недовольного клиента в искренне расположенного к компании, так как здесь непосредственно проявляется забота о потребителе. Гибкость и оперативная реакция на жалобы способствует привлечению новых покупателей и создает благоприятный имидж компании в глазах аудитории. Жалобы потребителей - это возможность и для них, и для компании повысить качество услуги. Более того, компания должна сама инициировать желание покупателей высказаться по поводу качества сервиса путем проведения регулярных опросов.

Что вкладывает в понятие «уровень сервиса» компания ТБМ? Как давно в компании ТБМ проводится оценка уровня сервиса, предоставляемого клиентам?

– Расчет уровня сервиса для клиентов мы ведем с 2008 года. Тогда мы изменили миссию Компании, теперь она звучит так: «Мы не просто продаём товар – мы обеспечиваем бережливое производство окон, дверей, стеклопакетов и мебели через организацию регулярных и своевременных поставок качественных комплектующих». Для нас стало важно регулярно измерять, насколько наши сервисы соответствуют потребностям клиентов.

Мы измеряем два вида сервиса: мгновенный и текущий. Мгновенный уровень сервиса рассчитывается как отношение количества артикулов, поставленных полностью, к общему числу артикулов в заявке.

Например: в заявке заказано 100 позиций, выставлены полностью 98 позиций, не выставлены 2 позиции. Тогда МУС = 98/100 *100% = 98%.

Цель компании ТБМ – мгновенный уровень сервиса 98%. На сегодняшний день мгновенный уровень сервиса достиг отметки 97,6% по компании в целом.

Текущий уровень сервиса показывает уровень сервиса клиентов за анализируемый период на момент выполнения отчета. В анализе рассматриваются все счета, дата заведения которых попадает в указанный для анализа интервал времени. Цель по текущему уровню сервиса – 99 %. В настоящее время эта цель уже достигнута и составляет 99,64%.

Как в компании ТБМ рассчитывается уровень сервиса? Используется ли для этого специальное программное обеспечение?

– Текущий и мгновенный уровни сервиса рассчитываются по отдельно взятому в каждой заявке артикулу, благодаря этому у компании ТБМ есть возможность отследить уровень сервиса как отдельно по клиентам, поставщикам, так и в целом по компании.

Высокий уровень сервиса неразрывно связан с качеством прогнозирования. Именно поэтому в компании ТБМ были разработаны и внедрены методы автоматического прогнозирования. Благодаря повышению качества прогнозирования уровень сервиса значительно растет, и заказы удовлетворяются в полной мере и вовремя.

На уровень сервиса для клиентов значительно влияет и качество поставок от производителя. В нашем случае мы также измеряем и этот показатель на основании нормативных сроков поставок и отклонений от них. Так, например, уровень сервиса по поставкам от компании Roto в этом году достиг 99%, в том числе за счет внедрения системы информационно-логистической интеграции TBM-Logicon.

Расчет уровня сервиса постоянно совершенствуется с учетом новых разработок в компании и с целью повышения точности расчета.

Информация об уровне сервиса открыта для клиентов. В системе электронной торговли ТБМ-Онлайн у них есть возможность самостоятельно в режиме онлайн отслеживать скорость обработки заявки и уровень сервиса.

Знаете ли Вы, какие критерии наиболее важны для клиентов при выборе поставщика?

– Да, мы постоянно проводим опросы среди наших клиентов для того, чтобы получать обратную связь и вовремя реагировать на нее. В системе электронной торговли ТБМ-Онлайн еженедельно проводятся опросы на различные темы: о качестве товаров, удовлетворенности работой различных сервисов и т.д.

Недавно мы проводили опрос, на что в первую очередь обращают внимание наши клиенты при выборе поставщика. Вот наиболее популярные ответы:

• цена,
• наличие товара на складе,
• бесплатная доставка точно в срок,
• широкий ассортимент,
• оперативность в работе по Вашему заказу,
• качество товаров.

Мы благодарим наших клиентов за обратную связь, которая позволяет нам ежедневно двигаться в направлении постоянных улучшений и расставлять правильные приоритеты.

Как компания ТБМ планирует повысить уровень сервиса в 2012 году?

– Мы стремимся развиваться в различных направлениях. Одно из приоритетных - это интернет-технологии. Мы постоянно работаем над тем, как сделать процесс обслуживания клиентов еще более удобным, легким и быстрым.

В связи с этим мы продолжаем развивать нашу систему электронной торговли ТБМ-Онлайн: в настоящее время внедрена система электронного документооборота с клиентами, использующими систему 1С, так что клиент сможет в своей информационной системе 1С создавать заявку и получать все бухгалтерские документы автоматически после поставки.

Для удобства клиентов мы продолжаем развивать продуктовые сайты, уже сейчас созданы отдельные сайты по мебельной фурнитуре, лакокрасочным материалам, фурнитуре для деревянных дверей, комплектующих для алюминиевых конструкций, комплектующим для ПВХ-дверей, монтажным материалам, стеклопакетным комплектующим, алюминиевой системе Gutmann. В 2012 году будут запущены новые сайты по оконной фурнитуре, крепежу и т.д.

Также эксперты ТБМ активно участвуют в наполнении отраслевой базы знаний ВИКИПРО, которая позволяет производителям и потребителям получать качественную информацию, проверенную ведущими экспертами отрасли.

Как вы знаете, одним из стратегических направлений для компании является внедрение бережливых технологий. компании ТБМ уже провела 70 внутренних проектов (по направлениям: бережливый склад, бережливые административные процессы, бережливая транспортная доставка) и 14 проектов с клиентами (по направлению бережливое производство окон). За три года работы мы накопили большой объем информации, знаний и опыта в этой области. В первой половине 2012 года в различных филиалах ТБМ прошли конференции, где кайдзен-менеджеры ТБМ поделились опытом проведения бережливых проектов.

Мы всегда открыты к предложениям, которые наши клиенты могут высказать на сайте.